​Der Johannisbrotbaum blüht. Stehe ich in seiner Nähe, duftet es leicht nach Vanille. Der Duft als Verbindung zwischen ihm und mir. Seine Früchte sehen aus wie riesige braunen Bohnen. Wenn man sie öffnet, finden sich im Innern der Fruchthülse kleine, harte Samen. Alle Samen sind etwa gleich schwer. Deshalb wurden sie in der Antike als Wiegeeinheit für Diamanten genutzt. Mit ihnen wurde bestimmt wie viel Karat ein Diamant hat. Der Baum ist also nicht nur mit mir verbunden, und auch nicht nur mit dem Land, auf dem er steht, sondern auch mit einem Teil unserer kulturellen Geldwirtschaft.
Gestern habe ich an fünf verschiedenen Orten je fünf Samen gepflanzt. Vielleicht blühen sie in sieben Jahren, vielleicht dauert es aber auch länger. Er wächst entlang seiner Lebenszeit. 500 Jahre sind für ihn möglich. Wenn er blüht, wird es in seiner Nähe nach Vanille duften.

​Bild: René Imbaumgarten

In letzter Zeit habe ich eine Menge Dinge gekauft: einen schönen Stuhl, coole Küchenhelfer und Outdoor-Ausrüstung. Das macht Spass!
 
Aber wenn ich mich auf diese Impulskäufe einlasse, merke ich, dass die Freude daran nicht lange anhält und ich Lust auf mehr bekomme. Und natürlich wird mir klar, dass das eine Lektion ist, die ich schon tausendmal erlebt habe. Der Kauf von Dingen gibt mir selten irgendeine Art von Befriedigung.
 
Wenn wir etwas kaufen, gibt uns das einen vorübergehenden Auftrieb - ein bisschen Aufregung, Vorfreude, eine gewisse Hoffnung, dass es uns etwas in unserem Leben gibt, das uns fehlt. Vielleicht hoffen wir, dass die neue Anschaffung uns hilft, cool, sexy, liebenswert, abenteuerlustig, fit, friedlich oder verbunden zu fühlen oder wir finden ein Gefühl der Zugehörigkeit.
 
Die Lektion, an die ich mich erinnern muss ist, dass diese Dinge nicht durch Käufe, andere Menschen oder irgendetwas ausserhalb von uns bereitgestellt werden. Die Lektion, die ich oft vergesse, lautet: Alles, wonach wir suchen, ist in uns selbst.
 
Wir glauben aber, dass es uns gegeben wird, wenn wir Dinge kaufen - ich tue das jedenfalls! - aber den Auftrieb, den wir dadurch erhalten, hält nur ein oder zwei Tage an.
 
In diesem Beitrag gehe ich darauf ein, warum diese Freude nie anhält und wie wir sie in uns selbst finden können.
 
Die flüchtige Freude, etwas zu kaufen
 
Wenn wir etwas kaufen, bekommen wir einen sofortigen Schub - es ist aufregend! Wir erhoffen uns etwas von diesem Kauf - nicht nur den eigentlichen Gegenstand, sondern das Gefühl, das er uns gibt, eine verbesserte Lebenserfahrung.
 
Die Aufregung setzt sich in der Erwartung fort, dass die Ware ankommt, wenn wir sie online bestellt haben. Wir überprüfen vielleicht die Seite mit der Sendungsverfolgung oder warten hoffnungsvoll vor unserer Haustür auf das Paket.
 
Wenn es dann eintrifft, ist die Freude gross! Unser Leben wird jetzt besser sein, mit dieser neuen Sache in unserem Leben. Natürlich wissen wir aus Erfahrung, dass dies nur ein vorübergehender Schub ist, der nicht lange anhält. Vielleicht ist er innerhalb einer Stunde verflogen. Vielleicht nach ein oder zwei Tagen. In seltenen Fällen kann er auch eine Woche anhalten. Aber er ist flüchtig ... und dann sind wir wieder auf der Suche nach dem nächsten Kauf.
 
Das ständige Kaufen ist ein Hamsterrad, um etwas in unserem Leben zu bekommen, von dem wir glauben, dass es uns fehlt. Eine Erfahrung, ein Gefühl, eine Hoffnung, wie unser Leben aussehen könnte.
 
Doch das kann uns nicht von aussen gegeben werden, denn das, worauf wir wirklich hoffen, ist etwas, das wir selbst erschaffen. Die Gewohnheit, ausserhalb von uns selbst danach zu suchen, ist also niemals erfüllend und wird niemals enden, solange wir auf eine äussere Lösung hoffen.
 
Eine Quelle dessen, was wir wirklich wollen
 
Was wir wirklich wollen, kann nicht ausserhalb von uns gefunden werden:

• Ein Gefühl der Verbundenheit und Zugehörigkeit
• Ein Gefühl von Spass, Spiel, Abenteuer, Freude, Aufregung
• Das Gefühl, gut genug, liebenswert und begehrenswert zu sein
• Sich fit, stark, schön, sexy zu fühlen
• Sich sicher, geborgen, stabil fühlen
• Ein Gefühl von Frieden und Freiheit

 
Woher kommt das? Wir erschaffen es, von innen heraus. Und unsere Fähigkeit, es zu erschaffen, ist grenzenlos und fliessend, wenn wir lernen, sie anzuzapfen.
 
Probiere es jetzt aus (keine Sorge, wenn Sie nicht perfekt sind):
 
Kannst du ein Gefühl der Freude und Dankbarkeit dafür empfinden, dass du gerade jetzt am Leben bist?
 
Spürst du ein Gefühl der Verbundenheit mit anderen Wesen, die etwas Ähnliches durchmachen, wie du es gerade erlebst?
 
Kannst du ein Gefühl der Ganzheit mit der Welt um dich herum empfinden, ein Gefühl der Zugehörigkeit in diesem Moment?
 
Spürst du die Freiheit, ein Teil des Unendlichen zu sein und den Frieden, der aus diesem Gefühl der weiträumigen Freiheit entsteht?
 
Kannst du Liebe für dich selbst empfinden und ein Gefühl der Freude an dem, was du bist, ein Gefühl der Köstlichkeit in deinem eigenen Sein?
 
Wenn du diese Dinge nicht in dir selbst finden kannst, dann erforschen sie weiter. Es gibt ein Gefühl von Abenteuer und Spiel, das aus der Neugier auf diese Erfahrungen entstehen kann.
Was kannst du in diesem Moment in dir selbst finden?
 
Quelle: ZENHABITS.NE

Was braucht eine Organisation, damit sie regenerativ handelt und möglichst viele teilhaben lässt? In Workshops für Unternehmen, Stadtverwaltungen, Stiftungen und andere Arten von Organisationen wird dieser Frage nachgegangen. Die Resultate sind transformativ.

Im Mittelpunkt dieser Transformation steht das Design; nicht in erster Linie das Design von Produkten und Dienstleistungen, sondern das Design der Organisation selbst. Es gibt vier Merkmale von Organisationen, die das, was eine Organisation in der Welt tun und sein kann, grundlegend beeinflussen: Purpose, Beziehungen, Entscheidungen und Finanzen.

Purpose.
Warum existiert die Organisation: Welchem Zweck dient sie? Ist sie auf die Maximierung finanzieller Erträge ausgerichtet oder auf einen lebendigen Zweck, der größer ist als sie selbst? Der Zweck ist wichtig, aber er muss durch drei weitere Merkmale der Organisationsgestaltung unterstützt werden.

Beziehungen.
Wie steht die Organisation in Beziehung zu ihren Kundinnen oder Mitgliedern, ihren Mitarbeitern oder Freiwilligen, ihren Lieferantinnen, Nachbarn und Verbündeten? Sind sie auf den Zweck und die Werte der Organisation ausgerichtet, oder sind sie in einer Kultur gefangen, die diese untergräbt?

Entscheidungen.
Wie wird in der Organisation entschieden? Welche Strukturen prägen die Entscheidungsprozesse? Wer ist im Raum, wenn Entscheidungen getroffen werden, und wer hat ein Mitspracherecht bei diesen Entscheidungen? Wie wird der Fortschritt von Entscheidungen in Richtung des Unternehmenszweck gemessen? Wie wird der Purpose geschützt, wenn er unter Druck gerät?

Finanzen.
Wie wird die Organisation finanziert, und welche Anforderungen stellt diese Finanzierung? Wird eine schnelle und hohe finanzielle Rendite angestrebt oder wird in die Schaffung von sozialem und ökologischem Wert investiert, mit oder ohne finanzielle Rendite? Steht diese Finanzierung im Dienst des Purpose der Organisation oder im Dienst an sich selbst?
 
Zusammen genommen prägen diese vier Design-Merkmale die Fähigkeit einer Organisation nachhaltig zu handeln. ​Erfahren Sie mehr darüber und sprechen Sie mich unverbindlich an.

Wir bewegen uns in einer globalen Welt. Fast jedes Projekt und jede Aufgabe, ist Teil einer komplexen Matrix. Lösungen, die wir in der Vergangenheit erfolgreich anwenden konnten, funktionieren nicht mehr mit dem gleichen Erfolg. Misserfolg ist das Resultat.
Die Pleite von Thomas Cook zeigt es eindrücklich. Der Reisekonzern Thomas Cook führte als erster Anbieter im Jahr 1863 eine Pauschalreise durch (Bewes, 2013). Damals eine Pionierleistung, der den Tourismus in der Schweiz angestossen hat. Heute ist der Konzern Pleite. Betroffen sind rund 600'000 Gäste. Das zeigt, weder Grösse, noch Alter, noch der Pioniergeist in den Anfängen einer Organisation schützen vor Misserfolg. So stellt sich die Frage: wie können wir zukünftige Herausforderungen, beruflich und private, erfolgreich gestalten?
Es ist ganz einfach: Die Antwort findest du in deinem Kalender (Torres, 2013) und in deiner Filterblase. Mit wem verbringst du Zeit? Zu welchen Themen? Wohin reist du? Was liest du? Und dann, wie entwickelst du daraus ein Verständnis um potentielle Veränderungen zu verstehen und um hier und heute zu handeln, damit du vorbereitet und bereit bist? Dafür spielt das Mass an Diversität in deinem beruflichen und persönlichen Netzwerk eine grosse Rolle. Doch statt der Auseinandersetzung mit Andersdenkenden, werden Vorurteile und Voreingenommenheit durch die Filterblase und den Algorithmus, der uns in der Filterblase hält, gestärkt. Wir werden umschmeichelt durch das Bestätigen der eigene Gedanken und Sichtweisen. Konkret am Beispiel von Facebook: Weil der Algorithmus gelernt hat, dass mehr Männer als Frauen auf Politwerbung klicken, wird auch in Zukunft politische Werbung mehr Männer als Frauen zeigen (Meier, 1. Oktober 2019, S. 11). Man könnte also sagen, dass wir nur das Gerede vom eigenen Stammtisch hören. So gesehen hat sich nicht viel verändert. Es ist wie früher im Dorf, je nach Stammtisch gibt es eine vorherrschende Meinung und man geht sich aus dem Weg. Wieso ist das heute bei Facebook so? Weil sie pro Klick verdienen und der Algorithmus so programmiert wurde, dass er unsere Vorurteile und Vorlieben befriedigt, damit wir klicken. Das führt dazu, dass wir zwar die Globalisierung bei Lebensmitteln und Produkten sehen, aber die Kapazität im Umgang mit Verschiedenheit noch nicht dazu gehört. So kann es vorkommen, dass wir mit wenig Diversität und viel ‘Cultural Fit’ Transformation und exploratives Lernen verhindern.
Dabei ist ein vielfältiges Netzwerk eine gute Ausgangslage um Verhaltensmuster und blinde Flecken von Communities zu erkennen. Ein diverses Netzwerk ist auch eine Quelle für Agilität, Kreativität und Lösungen. Denn es gibt Menschen, die anders denken als du. Die Vielfalt deines Netzwerkes zeigt auch deine Kapazität mit Menschen in Beziehung zu treten, die anders sind als du. Und dass sie trotz dieser Unterschiede genügend Vertrauen zu dir haben, um mit dir zusammenzuarbeiten und ein gemeinsames Ziel zu erreichen.

Quellen:
Bewes, D. (2013): Slow Train to Switzerland. London: Nicholas Brealey

Meier, P. (1. Oktober 2019): Facebook bestimmt die Empfänger. Bieler Tagblatt S. 11

Strobl, R.; Geradtz, D.; Oberpriller, S. (2. Oktober 2019): Thomas-Cook-Pleite: Versicherung hat bittere Nachricht für deutsche Urlauber. Merkur.de  

Torres, Roselinde (2013): What it takes to be a great leader. Ted Talk. 

Ambidextrie beschäftigt sich mit den zwei Dynamiken im organisationalen Lernen (March, 1991): Exploitation und Exploration. Unternehmen lernen aus den vergangenen Erfahrungen, Exploitation genannt. Unternehmen lernen aber auch durch Generierung von neuem Wissen, das ausserhalb der bisherigen Erfahrungen generiert wurde, die Exploration. Würden Organisationen nur aus vergangenen Erfahrungen lernen und die bereits vorhandenen Stärken und Kompetenzen nutzen, hätte man zwar einen Wissensgewinn, aber nur in den bekannten Tätigkeitsfeldern. Hingegen verbreitert neues Wissen die unternehmerische Basis insgesamt. Das Unternehmen gewinnt neue Kompetenzen und kann flexibel auf Veränderungen reagieren (Keller, 2012). Doch Wissen kann Neues verhindern.
​Sind Chefs und Kolleginnen im mentalen Modus «Wissen», dann wird nur bestätigt, was schon gewusst wird, analysierte Scharmer (2009). Das ändert sich, wenn man einer Sache mit einem offenen Geist gegenübersteht. Dann werden zumindest Abweichungen zum bisherigen Wissen wahrgenommen. Wird der offene Geist mit Empathie verbunden, dann sieht und versteht man die Sache durch die Augen der anderen. Ist auch noch der Wille für Neues vorhanden, dann wird das generative Potential wahrgenommen. Es entsteht Raum für einen generischen Prozess. Neues Wissen generiert sich. Doch wieso geschieht das an normalen Arbeitstagen so wenig?
Vielleicht, weil für viele (Vorgesetzte) der Verlust an Kontrolle eine zu grosse Angst ist. Diese Angst lässt sich mit der Grundhaltung der Demut überwinden. Demut hat eine hohe Kompetenz zur Angstüberwindung und hilft bei der Steuerung von komplexen, sozialen Systemen (Bangert, 2016). Demut bewahrt uns vor Selbstüberschätzung. Sie macht uns agil und langfristig erfolgreich. Das wissen offenbar auch Leonardo DiCaprio und Brad Pitt . Sie wurden nach ihrem Erfolgsrezept für ihre fast 30 Jahre an der Spitze angefragt. Ihre Antwort: Ernsthaftigkeit und eine gewisse Demut. 
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Quellen:
Bangert, M. (2016): "Weltmeisterliche Demut" in Geramanis, O. & Kermann, K. (Hrsg): Führen in ungewissen Zeiten.  Wiesbaden: Springer Gabler
Keller, T. (2012): Verhalten zwischen Exploitation und Exploration. Unveröffentlichte Dissertation. FernUniversität Hagen: 2012.
March, J. G. (1991): Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2 (1), 71-87
Scharmer, C. O. (2009): Theorie U – von der Zukunft her führen, Heidelberg: Carl-Auer Verlag
Sturm, R. (2019): Leonardo DiCaprio und Brad Pitt: Der Weg der Giganten. The Red Bulletin Schweiz, September 2019