Maschinen, die lernen und mit ihrer künstliche Intelligenz in Zukunft unsere Software entwickeln? Wir bewegen uns in Algorithmen und Filterblasen als globale Form des Stammtisches: man trifft sich mit Gleichgesinnten und redet als wäre die eigene Sichtweise die einzige Wahrheit. Wie können wir in einem solchen Umfeld laterales Denken, Ambiguitätstoleranz und emotionale Intelligenz entwickeln?  Denn Beziehungen sind keine Codes und emotionale Intelligenz zeigt sich dann, wenn man die Filterblase und den Stammtisch verlässt und sich mit Andersdenkenden austauscht. Was bedeutet das für Trainings, für Learning & Development, Leadership Programme? Eindeutig: weg vom Trainingslabor hin zur reflektierten Praxis!
In der reflektierten Praxis wird der Performanz, der Anwendung von Wissen in der Praxis, höchste Beachtung geschenkt. Denn Wissen, das nicht angewendet wird, ist nutzlos, weil es keinen Wert erzeugt. Ausserdem ist es keine Kompetenz, denn Wissen ohne Handlungsorientierung ist keine Kompetenz. Kompetenz zeigt sich über das konkrete Handeln, die Performanz. Für den Aufbau von Sozial-, Methoden und personale Kompetenzen werden unzählige Trainings, Kurse und Leadership-Programme angeboten. Mit welchem Ergebnis? Mit bescheidener Performanz!
Woran liegt das? Sind es die falschen Trainings? Schlechte Trainerinnen und Kursleiter? Liegt es an den Mitarbeitenden, die es nicht anpacken? Vielleicht das eine oder andere oder alles zusammen. Aber auch wenn alles stimmt, die Performanz bleibt bescheiden, weil sich emotionale Intelligenz nur in der Praxis entwickelt.
Theoretisch ist es leicht, konstruktiv zu kommunizieren, wenn man keinen Ärger spürt. In der Fallstudie ist einfach, kollektive Emotionen in eine positive Richtung zu lenken und dabei den Smog negativer Gefühle zu vermeiden. 
Dr. Marie-Louise Harnik und Christoph Lauterburg haben ein Konzept für die reflektierte Praxis entwickelt. Vor vielen Jahren hat Harnik, damalige Abteilungschefin Ausbildung SBB und Lauterburg, Berater für Organisationsentwicklung, in den SBB ein neues Instrument zur Entwicklung von Leadership eingesetzt: kollegiales Coaching in Gruppen. Eine regelmässige, kritische Reflexion des eigenen Tuns gemeinsam mit anderen, die gleiche oder ähnliche Aufgaben haben.
​In der Evaluation zeigte sich, dass «individuelle Problemlösungskompetenzen im sozialen Bereich deutlich entwickelt wurden und konkrete Probleme im betrieblichen Umfeld angepackt und gelöst wurden». Und das bei gleichbleibenden Ausbildungskosten. In der Weiterentwicklung haben wird diese Coaching-Gruppen mit kurzen Impulsen und theoretischen Modellen ergänzt, je nach Bedarf der Teilnehmenden und des Unternehmens. Dadurch werden Erfahrungen reflektiert, Wissen und Handlungsoptionen erweitert. Der Teilnehmer, die Teilnehmerin erarbeitet sich ein umfassendes Bild der Situation und entwickelt die individuell-passende und situativ-konkrete Handlungsweise. 

Info:  Kollegiales Coaching in Gruppen (pdf)

Quellen:
Goleman, Daniel (2003): Emotionale Führung. Ulm: Ullstein-Verlag
​Harnik, Marie-Louise; Lauterburg, Christoph (1994) in OrganisationsEntwicklung 1/1994, Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management
Lauterburg, Christoph (2001): Gute Manager fallen nicht vom Himmel in OrganisationsEntwicklung 2/2001, Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management
Lippmann, Eric (2004): Intervision. Kollegiales Coaching professionell gestalten. Berlin, Heidelberg, New York: Springer

Wir bewegen uns in einer globalen Welt. Fast jedes Projekt und jede Aufgabe, ist Teil einer komplexen Matrix. Lösungen, die wir in der Vergangenheit erfolgreich anwenden konnten, funktionieren nicht mehr mit dem gleichen Erfolg. Misserfolg ist das Resultat.
Die Pleite von Thomas Cook zeigt es eindrücklich. Der Reisekonzern Thomas Cook führte als erster Anbieter im Jahr 1863 eine Pauschalreise durch (Bewes, 2013). Damals eine Pionierleistung, der den Tourismus in der Schweiz angestossen hat. Heute ist der Konzern Pleite. Betroffen sind rund 600'000 Gäste. Das zeigt, weder Grösse, noch Alter, noch der Pioniergeist in den Anfängen einer Organisation schützen vor Misserfolg. So stellt sich die Frage: wie können wir zukünftige Herausforderungen, beruflich und private, erfolgreich gestalten?
Es ist ganz einfach: Die Antwort findest du in deinem Kalender (Torres, 2013) und in deiner Filterblase. Mit wem verbringst du Zeit? Zu welchen Themen? Wohin reist du? Was liest du? Und dann, wie entwickelst du daraus ein Verständnis um potentielle Veränderungen zu verstehen und um hier und heute zu handeln, damit du vorbereitet und bereit bist? Dafür spielt das Mass an Diversität in deinem beruflichen und persönlichen Netzwerk eine grosse Rolle. Doch statt der Auseinandersetzung mit Andersdenkenden, werden Vorurteile und Voreingenommenheit durch die Filterblase und den Algorithmus, der uns in der Filterblase hält, gestärkt. Wir werden umschmeichelt durch das Bestätigen der eigene Gedanken und Sichtweisen. Konkret am Beispiel von Facebook: Weil der Algorithmus gelernt hat, dass mehr Männer als Frauen auf Politwerbung klicken, wird auch in Zukunft politische Werbung mehr Männer als Frauen zeigen (Meier, 1. Oktober 2019, S. 11). Man könnte also sagen, dass wir nur das Gerede vom eigenen Stammtisch hören. So gesehen hat sich nicht viel verändert. Es ist wie früher im Dorf, je nach Stammtisch gibt es eine vorherrschende Meinung und man geht sich aus dem Weg. Wieso ist das heute bei Facebook so? Weil sie pro Klick verdienen und der Algorithmus so programmiert wurde, dass er unsere Vorurteile und Vorlieben befriedigt, damit wir klicken. Das führt dazu, dass wir zwar die Globalisierung bei Lebensmitteln und Produkten sehen, aber die Kapazität im Umgang mit Verschiedenheit noch nicht dazu gehört. So kann es vorkommen, dass wir mit wenig Diversität und viel ‘Cultural Fit’ Transformation und exploratives Lernen verhindern.
Dabei ist ein vielfältiges Netzwerk eine gute Ausgangslage um Verhaltensmuster und blinde Flecken von Communities zu erkennen. Ein diverses Netzwerk ist auch eine Quelle für Agilität, Kreativität und Lösungen. Denn es gibt Menschen, die anders denken als du. Die Vielfalt deines Netzwerkes zeigt auch deine Kapazität mit Menschen in Beziehung zu treten, die anders sind als du. Und dass sie trotz dieser Unterschiede genügend Vertrauen zu dir haben, um mit dir zusammenzuarbeiten und ein gemeinsames Ziel zu erreichen.

Quellen:
Bewes, D. (2013): Slow Train to Switzerland. London: Nicholas Brealey

Meier, P. (1. Oktober 2019): Facebook bestimmt die Empfänger. Bieler Tagblatt S. 11

Strobl, R.; Geradtz, D.; Oberpriller, S. (2. Oktober 2019): Thomas-Cook-Pleite: Versicherung hat bittere Nachricht für deutsche Urlauber. Merkur.de  

Torres, Roselinde (2013): What it takes to be a great leader. Ted Talk. 

Ambidextrie beschäftigt sich mit den zwei Dynamiken im organisationalen Lernen (March, 1991): Exploitation und Exploration. Unternehmen lernen aus den vergangenen Erfahrungen, Exploitation genannt. Unternehmen lernen aber auch durch Generierung von neuem Wissen, das ausserhalb der bisherigen Erfahrungen generiert wurde, die Exploration. Würden Organisationen nur aus vergangenen Erfahrungen lernen und die bereits vorhandenen Stärken und Kompetenzen nutzen, hätte man zwar einen Wissensgewinn, aber nur in den bekannten Tätigkeitsfeldern. Hingegen verbreitert neues Wissen die unternehmerische Basis insgesamt. Das Unternehmen gewinnt neue Kompetenzen und kann flexibel auf Veränderungen reagieren (Keller, 2012). Doch Wissen kann Neues verhindern.
​Sind Chefs und Kolleginnen im mentalen Modus «Wissen», dann wird nur bestätigt, was schon gewusst wird, analysierte Scharmer (2009). Das ändert sich, wenn man einer Sache mit einem offenen Geist gegenübersteht. Dann werden zumindest Abweichungen zum bisherigen Wissen wahrgenommen. Wird der offene Geist mit Empathie verbunden, dann sieht und versteht man die Sache durch die Augen der anderen. Ist auch noch der Wille für Neues vorhanden, dann wird das generative Potential wahrgenommen. Es entsteht Raum für einen generischen Prozess. Neues Wissen generiert sich. Doch wieso geschieht das an normalen Arbeitstagen so wenig?
Vielleicht, weil für viele (Vorgesetzte) der Verlust an Kontrolle eine zu grosse Angst ist. Diese Angst lässt sich mit der Grundhaltung der Demut überwinden. Demut hat eine hohe Kompetenz zur Angstüberwindung und hilft bei der Steuerung von komplexen, sozialen Systemen (Bangert, 2016). Demut bewahrt uns vor Selbstüberschätzung. Sie macht uns agil und langfristig erfolgreich. Das wissen offenbar auch Leonardo DiCaprio und Brad Pitt . Sie wurden nach ihrem Erfolgsrezept für ihre fast 30 Jahre an der Spitze angefragt. Ihre Antwort: Ernsthaftigkeit und eine gewisse Demut. 
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Quellen:
Bangert, M. (2016): "Weltmeisterliche Demut" in Geramanis, O. & Kermann, K. (Hrsg): Führen in ungewissen Zeiten.  Wiesbaden: Springer Gabler
Keller, T. (2012): Verhalten zwischen Exploitation und Exploration. Unveröffentlichte Dissertation. FernUniversität Hagen: 2012.
March, J. G. (1991): Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2 (1), 71-87
Scharmer, C. O. (2009): Theorie U – von der Zukunft her führen, Heidelberg: Carl-Auer Verlag
Sturm, R. (2019): Leonardo DiCaprio und Brad Pitt: Der Weg der Giganten. The Red Bulletin Schweiz, September 2019

Wäre Fernsehen ein Indikator für Faulheit, wären wir im 2018 weniger faul gewesen. 2 Stunden pro Tag haben die deutschsprachigen Schweizer*innen im letzten Jahr ferngesehen.  Rund 20 Minuten weniger als im 2005. Doch werden für die Statistik nur die traditionellen Medien berücksichtigt. Dank den Angeboten von Netflix & Co. verbringen wir vermutlich viel mehr Zeit mit trägem Nichtstun und unserer Faulheit. 
Aus buddhistischer Sicht gibt es vier Arten von Faulheit:

1. die Faulheit des Nichtstun
2. die Faulheit des anderen Tuns
3. die Faulheit des Aufschiebens,  Prokrastination 
4. die Faulheit,  etwas nicht zu tun, weil wir glauben es nicht zu können

Faul sein als Unlust sich zu betätigen. Wollen wir wirklich weniger faul, dafür mehr tätig sein? Wozu, wenn es doch bequemer und einfacher ist, untätig zu bleiben?  Vielleicht ist es einfacher und bequemer, aber es macht auch unzufriedener. Denn zum Mensch-Sein gehört das Tätig-Sein. Das biologische Leben ist der Motor unserer menschlichen Natur, unserer Vitalität und Lebendigkeit. Durch das Erleben und Erfahren werden und fühlen wir uns lebendig. Oder in den Worten von Hannah Arendt: "Das 'leichte Leben der Götter' würde für die Sterblichen ein lebloses Leben sein"  (2014, S. 141)

Quellen:
Arendt, Hannah (2014): Vita Activa oder vom tätigen Leben. 14. Aufl. München: Piper
Kalden, Tenzin (2019): Vier Arten von Faulheit. (Unveröffentlichte Unterlagen). Zürich
BFS Medienstatistik 2018 https://www.bfs.admin.ch/bfs/de/home/statistiken/kultur-medien-informationsgesellschaft-sport/erhebungen/ms.assetdetail.8749.html

Woran denken Sie bei "Oben und Unten in Organisationen"? Wahrscheinlich an Hierarchie und Machtgefälle. Dann stinken Oben und Unten nach Überheblichkeit und Hackordnung. Dieser Geruch zieht Narzissmus und ein Übermass an Ego an wie Kuhmist die Fliegen. 
Doch Oben und Unten sind wichtige Orientierungspunkte im Raum. Sie helfen zu erkennen, wo wir uns befinden und anderen unseren Standpunkt zu erklären. Damit leite ich aus Oben und Unten keine hierarchische Hackordnung ab, sondern eine organisationale Perspektive. Sie riecht nach Vielfalt, Dialog und qualitativem Wachstum. Ihr Geruch zieht Menschenfreunde mit einem gesunden Selbst an, die ihr Ego für eine übergeordnete Sache zurücknehmen können. 

Die Perspektive ist abhängig davon, wo man steht und was man betrachtet. Die Organisation wird als dreidimensionaler Raum verstanden, in dem wir uns je nach Aufgabe positionieren. Die Perspektive ist  abhängig ist von der jeweiligen Position, Aufgabe und Person. Je operativer die Aufgaben sind, umso differenzierter und detaillierter ist das, was man sieht.  Je strategischer sich die Aufgabe gestaltet, umso verschwommener und unklarer sind die Details aber umso weiter ist der Horizont. Jede organisationale Perspektive hat ihre Besonderheit, ihren Mehrwert und auch ihren blinden Fleck. Und: there is no perspective from nowhere.

Quellen:
Frischknecht, Astrid (2017): Leadership als Co-Creation. Bern: hep-Verlag
Nagel, Thomas (1974): What is like to be a bat? in The Philosophical Review, Vol. 83, No. 4 (Oct., 1974), pp. 435-450 .

Kennen Sie Hilde Domin? Welche Hilde, fragte mein Freund.  Ihre Gedichte stehen zwischen den wissenschaftlichen Zeilen eines Artikels der mir kürzlich beim Aufräumen in die Hände kam: "Die drei Sprungarten aus der Notenge"   von Prof. Dr. h. c. Paolo Knill. Paolo, war einer meiner Professoran der EGS im Studium für Coaching, Consulting and Edcuation. Er schreibt vom "Sprung", den es braucht um eingrenzende Enge aufzulösen. Und er zitiert Hilde Domin.

wer könnte
die Welt
hochwerfen, dass der Wind
hindurchführt

Es sind Gedichte aus der Sammlung Frankfurter Poetik-Vorlesungen aus den Jahren 1987/1988. Domin erhielt damals Post von einer Chirurgin der Frankfurter Universitätsklinik. Domin zitiert die Chirurgien, die schreibt: "Heute, wo unsere Identität im Rollenverhalten verloren zu gehen droht, wartet man auf ein gutes Gedicht wie ein Patient auf einen Schrittmacher, der dicht am Herzen eingepflanzt wird, damit es weiter schlägt." 

Quellen:
Domin, Hilde (Neuaufl. 2009): Das Gedicht als Augenblick der Freiheit. Frankfurt a.M.: Fischer-Verlag
Knill, Paolo J. (2003): Die drei Sprungarten aus der Notenge. In Einblicke Beiträge zur Musiktherapie Heft 14. 5.2003